赋能打造应对不确定性的敏捷团队

阿杰的读书笔记

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作者简介

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斯坦利麦克里斯特尔：

美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模（反恐、反暴、救援等）行动的组织。

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坦吐姆科林斯：

马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。。

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戴维西尔弗曼

克里斯富塞尔：CrossLead公司高级执行官，也曾经是美国海军海豹突击队军官。

这本书的作者是美军驻伊拉克特遣部队的司令官，是一个军人。军队在战争中除了拥有共同的目标以外，还要面临最强大的压力，要解决最困难的任务，同时他们拥有最好的资源。这本书也从军队的视角去告诉我们组织怎么样团结，怎么样凝聚，怎么样为共同目标努力，他们有特别多的科学依据和理论方法。

在读完本书后能够学会一个词，这个词儿叫做“深井病”。“深井病”形象的描述就是，组织在变大了以后，你会发现组织里边不同的人都生活在又一个深深的井里边，这深井里边的人或者互相之间都不联络，或者互相之间都不认识，联络都非常少，互相争资源，互相争表现，他们的眼光都只盯着井上面的那个人，只有领导能够指挥底下的这些井里的人。

如今我们大量的组织，即使是个刚刚创业起步的小公司，都会变成所有人的眼睛都盯着老板，老板或上级要求我干什么我就干什么。当开始陷入这种深井病之中无法自拔的时候，我们需要学会的一件事，赋能。

用生物态的思考方式化繁为简，突破深井

首先，我们要从机械化还原论的思维转换成生物态的思考方式。

什么是生物态的思考方式？就是达尔文为领衔的那一支力量。达尔文认为这个世界最重要的组织体系是大自然，大自然生物体系不是依靠机械化还原论的去控制，而是自然的生长出来的。通过优胜劣汰加上遗传变异，就逐渐的出现了这么纷繁复杂的一个世界。这本书最有价值的是作者用他的实践告诉我们怎么做，才能够把一个患有深井病的组织慢慢的转化成一个富有韧性的网状组织。

第一步方法就是要打造团队的互信和共享目标。什么叫做互信和共享目标？这里边有一个惨痛的案例，是年美联航航班在降落的时候，降落的时候突然发现右边起落架的灯没亮，右边起落架的灯没亮，有两种可能，一种是起落架已经放下来了，但是那个灯坏了。

还有一种情况是起落架就没放下来，那么你就要想办法把起落架放下来，如果放不下来就单边降落也能下降。而且在飞机准备下降的时候，他们可以让塔台的人确认起落架是否放下，能不能下降等。但是航班在到了出了状况以后，大家就变得比较焦虑，跟塔台不断的对话。他们的燃油量足够飞一个多小时，所以大家其实心里有数，燃油是足够的，结果就开始飞了一圈又一圈，结果中间每次准备要降落的时候说有一架飞机飞进来了，能不能让一让好再让一下。

机长就总是不断的犹豫，总是不断的退让，然后就重复飞了好多圈，最后将决定说要下降的时候，就听到机械师就讲说我们的燃油最多能飞三分钟了。因为他之前就已经在警告这件事，说燃油不够了，已经飞太多圈了。机长完全没有听到及时的声音，当机长说还有5分钟降落，结果燃油精确的就只能够飞行三分钟。最后这架飞机是因为燃油耗光坠落了，造成了10人死亡，这是一个完全可以避免的空难。

跟它所对应的是年萨利机长，萨利机长的飞机是在上升的过程当中，两个引擎吸入了加拿大鹅。他的飞机此时正在起飞爬升状态，这种状况要比起落架放不下来要危险的多，因为没有人遇到过这种情况，同时两架引擎故障，而且在那么低的高度，就短短的几分钟之内，整个机组完成了所有该做的事儿，最后平安地降落在哈德逊河上。

后来大家就在研究这两起空难，为什么会出现这两种状况？是因为飞机的质量问题吗？还是因为飞行员的技术问题吗？到最后的调查结果是认为这两次事件之所以能够出现截然不同的结果，是因为团队的领导风格不同，在年的那个时候，所有的航空公司里边的执行的策略都是还原论的方法，就是整个机上所有人听从机长的决策。每一个人都要请示机长，周围的人没有人能够替他分担，机长需要为一切东西做决定，所以在最后引起了整个团队的焦虑。

团队做错了很多的事，然后导致明明不应该出现的事故发生。而到萨利基长的时代，美国已经完全改换了整个飞行的管理体系，他们引入了一套培训方法叫做机组资源管理，它不是一套机械的系统，它是一系列的培训。培训的方式，包括怎么样让机组的人快速的熟悉起来，因为机组经常是临时组在一起的，怎么样能互相熟悉，怎么样互相介绍，怎么样让他们快速的形成一个团队，然后怎么样利用的一些清单。这些变革的发生就是来自于组织结构的变化，给予团队所有的人赋能的过程。

所以我们对比了这两起空难，那么从军队的角度来讲，他们在做什么呢？

共享信息和目标，打造海星型组织

海豹突击队是美国最精锐的一支特种部队，他们训练的不是针对个人的能力，他们针对的是团队。在训练的第一天，他们有一句名言叫一天之内就让你把个人表演的观念从学员的脑瓜当中彻底的剔除掉。你别想着来做超级英雄，做超级英雄一点用都没有，因为他们所有的动作都必须是有同伴的帮忙才能够完成的。而且他们更有意思的是连吃饭睡觉他们都需要找一个同伴，如果教官发现你们吃饭的时候只有一个人来，就要受罚。而且受罚也需要跟整个团队一起去，所以他们必须要让这些人形成一个牢固的团队。

而形成牢固团队的时候，还有一个非常重要的因素，就是大家要共享一个非常重要的目标。

司令官在挑这些海豹突击队队员的时候，他就发现一个问题，什么样的队员容易通过最后的体能测试，容易最后留下来，在这个团队当中什么样的人容易被淘汰？一般有两种人，一种人希望自己变得更强，希望能够迎接挑战。当这个人的出发点都是希望自己去赢得挑战变得更强的时候，这个人往往挺不到最后。而如果这个人希望能够到海外参战，能够为国家到海外去打仗，如果是出于这个目的来参加海豹突击队，他往往能够坚持到最后，因为他和大家有一个共享的目标，共享目标是非常重要的一件事。

如何打造团队，所以第一步要做到互信和目标共享。第一步可以帮我们打造出来一个具有韧性的灵活性的小团队。接下来我们要做的第二件事，就是要能够学会突破深井。

这里有一个案例。年1月份的时候，哈立德米德哈尔获得了进入美国的护照，在这之前的两天，中情局和联邦调查局召开联席会议，专门探讨了这个人。开会的时候中情局的一名分析师知道，哈利德米德哈尔与一些恐怖分子嫌疑人有联系。但作为一名中情局的分析师，当联邦调查局就中情局所获得的信息发问时，他无权回答。作为一名曾经被分配去调查科尔号爆炸案的联邦调查局特工居然被告知，不能去追踪哈立德米德哈尔。原因是他是一个犯罪特工，而不是一个情报特工。

第二年的9月，米德哈尔驾驶着美国航空公司77号航班撞进了五角大楼。联邦调查局和中央情报局这么接近的组织，都已经产生了如此巨大的隔阂，他们各自有信息各自需要保密，所以导致的结果是这么惨痛的教训，这就是深井在过去所有的还原论强调工作的方法。然而出现像米德哈尔这样的漏网之鱼，原因仅仅是因为这两个模块的模糊，这中间有交叉的地方。深井在这里边牵扯到的部门有中情局、联邦情报局、国土安全部，还有常规的军事单位等等。所以整个组织变成了一个被司令部束缚的部队，最妨碍组织效率的竟然是司令部。

接下来我们要解决的第二个问题就是如何形成一个小团队构成的大团队。

从一个个小团队构成的大团队要靠的方是信息共享。一个官僚组织最重要的根源在于对信息的垄断。在普通的公司中，我们经常会有那种关起门来开会的欲望，“这是高管需要知道的事，你不需要知道。”所以经常会有需要你知道的时候，由上级决定什么时候告诉你。上级做了一个错误的决策，底下也不知道，甚至上级错误的决策对他自己明显不利。因为上级没有获得足够的反馈信息，所以他做决策没有充分的信息作参考，这就叫做对信息的垄断。

这里边有一个很典型的案例，就是美国当年的登月计划，肯尼迪说我们在10年之内要把人送上月球，并且能够收回来，这时候美国人被振奋了，他们开始搞登月计划。与此同时欧洲也在搞登月计划，欧盟当时搞了一个叫欧洲登月计划的组织，但是后来欧洲登月计划失败了。美国的登月计划成功了，为什么？美国的登月计划一开始简直就像一个笑话，试了好多次都失败。后来美国请了一个特别著名的咨询公咨询顾问来帮他们解决这个问题。

顾问进来以后看了一下状况，他花了大力气没有在科技研发上而在建了一套高效的通信系统。在整个登月计划的过程当中，尽量的减少信息的屏蔽，比如说你想了解发动机部门现在干到什么样了，随时能够了解发动机部门那边所干的事，任何一个会议别的部门都是可以来参加，然后通过一套巨大的信息共享和指挥系统，登月计划在最后的五六年当中得到了飞速的发展，成功的把宇航员送上了月球。但是欧洲的状况完全不同，法国生产一部分，德国生产一部分，荷兰生产一部，每次生产好了以后需要组装在一起时，要么因为螺栓坏了，要么因为那焊接出问题总是失败，最后整个欧洲为之气馁。这并不是技术上问题，关键是在管理方式上，每一个部门都处在一个深井里边，根本没有信息的互通，所以这时候你发现你干了很多冤枉的事，而导致欧洲的登月计划失败。

书中作者说我想把我们的特种部队打造成什么样的机构，不是让特种部队里的每一个人都变得一样，所谓的信息共享不是大家都一样，那就失去了专业分工协作。他们依然有着专业分工，而且他们不是多面手，就是某一方面的专家，但他们能够像一个组织一样的运转。作者说：我们并不希望所有的团队都能成为多面手，与情报分析师相比，海豹突击队更擅长作战。与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道，多样化的专业能力是必须的。我们所需要的是把各种专业化的知识形成一种整体的意识，我们整支部队都有必要对作战环境和组织有一个基本整体的认知，同时我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种整体目标形成自发的、自行组织的、自行调整的组织智能称为共享意识，这也是我们变革的基石。

所以你们知道斯坦利麦克里斯特尔将军的办法之一是让更多的人来参与每天的会议。他会专门要求国土安全部的人要求联邦调查局的人要求，甚至大使馆的人说你们来听听，凡是跟这个事儿可能会有关系的人，都要来听今天的战情分析，然后随时你有问题。每个人都有可能参与到这个会议当中来，他们随时可以提出来对这个事的洞见，以及他们曾经做过的分析。

稻盛和夫提过一条非常重要的经营原则，“我们是一家透明的公司”，就是这家公司没有秘密，有什么事全都摊给大家讲。这时候所有的人都有了主人翁的责任感，并且知道自己当下应该怎么做，而不是眼巴巴的盯着上面的深井上面的那个人下达指令。

嵌入计划联动协调，赋能组织

用信息共享的方式，我们能够有机会把小团队结合成大团队，这里还有一个手段叫做嵌入计划。

什么叫嵌入计划？作者要求海豹突击队的人要定期派你们的精英到大使馆去工作，大使馆派你们的精英到海豹突击队来跟着他们一块协同作战，然后FBI的人要派一个精英到海豹突击队。你会发现有大量的基层组织获取高层的信息都是来自于这些借调人员，借调人员会发挥很大的作用，因为这就实现了信息嵌入。组织内原来跟下级部门是没法沟通的，但是当我从那借调了几个人上来工作以后，这个渠道就畅通起来了，所以借调的方法是很有效的。

但当你派遣嵌入计划的人员离开你的团队去对方的部门工作，如果给你的工作没有造成任何不便，这个人就不合适，说明你派的不是一个精英，你派的是一个没事干的闲人。把一个闲人派过去，毫无作用，要派就派最好的、最能干的人派到对方那去，这时候才能够在双方之间建立互信。

当我们的技术部门和我们的运维部门，或者和我们的渠道部门和我们的客服部门之间，逐渐的就形成了一个的深井，互相就会出现推理，就会出现猜测，尤其团队人多了以后，你会发现沟通的成本变得越来越大，不信任就会产生。这时候应该做的事是派一个人过去，工作上几个月。在那建立感情，建立友谊，并要让他们交叉，让他们互相能够认识别的团队里的优秀人物。

第三个方法就是要学会赋能，赋能的核心是什么呢？为什么很多领导不赋能？原因是大量的领导都抵制不了控制的诱惑。中国古代有一个特别现代化的管理理念，叫做“将在外君命有所不受。”但是为什么古代会有“将在外君命有所不受，”是因为信息达不到，没有那么多的指挥联络线。如果真的能够做到信息及时沟通，你发现将领们想要抵御自己指挥的欲望是非常困难的。

所以说赋能的关键是共享意识，不要在部门之间竞争，部门之间竞争毫无益处，要的是完成最后的总的目标，总的目标拉动很重要，所以要有共享意识，这样才能够打败部门和部门之间的囚徒困境。

做组织环境的缔造者

所以在英雄式领导的时候，总是把员工是当做棋子看待，听话走就行了。你要把员工视作是那些有生命体的职务，他是能够自己成长的。领导所需要做的事就是组织环境的缔造者。

作为一个管理者，最重要的是做组织环境的缔造者，去维护一个良好的分享信息共享目标的氛围。我们更多应该思考的东西是我们需要去营造一个什么样的氛围，我们需要去怎么打造信息共享、目标共享和团队之间互相嵌入的这么一种结构，这才是作为一个领导者最重要的要思考的事情。

最后我想提醒所有的领导者，尽管有人不是领导者，但是你们可能会将来想成为领导者，一定要小心自己成为一个越来越大的恐龙。当领导变得越来越强悍，当领导变得地位越来越高的时候，你就要想象自己像一个恐龙一样变得越来越大，因为你在组织里边的影响力变得越来越大，当你变成了一个巨大的恐龙的时候，你说的每一句话每一个眼神每一个动作都会给周围造成极大的破坏，所以要警惕自己，如果你认为自己非常重要的话，你就很有可能会变成一个破坏力巨大的恐龙，好心办坏事。

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